Cristianoctubre 14, 2020
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La enseñanza ortodoxa de la arquitectura pone especial énfasis en la formación de diseñadores, valorizando los aspectos socioculturales de la producción arquitectónica.

Confía -excesivamente- en que los aspectos técnicos se completen fácilmente en los primeros años de actividad profesional, mediante la observación de los modos de producción de obra, tomando como base los conocimientos aprendidos en las asignaturas técnicas.

El éxito de un profesional se basa especialmente, en su aptitud para llevar a feliz término la materialización de sus proyectos. Quien nos encarga una obra, tiene especial interés en contar con un buen edificio el cual satisfaga sus expectativas y necesidades. No le interesa encargar solamente un buen proyecto ni un buen material gráfico (carpeta técnica). Es por ésta razón, que el profesional debe poseer los conocimientos necesarios para lograr concluir técnicamente una obra.

Pero no solamente eso, sino además, llevarla a cabo dentro de los costos previstos, en el plazo esperado y con la calidad requerida, respetando fielmente el proyecto original.

La aplicación racional de los recursos se consigue con la implementación de métodos de trabajo los cuales no pueden adquirirse solamente mediante la experiencia. Es necesario incorporar el conocimiento teórico sistemático, el cual permite aprehender la experiencia.

Si tenemos que entregar una obra completa en un determinado plazo, no esperaremos hasta el final para saber si lo cumpliremos o no, sino que aplicaremos las técnicas de control de avance para saber (en todo momento), si lo estamos cumpliendo.

En otro campo, al sospechar que una determinada tarea puede ser optimizada en cuanto a su rendimiento, la observaremos con una mirada crítica, buscando modificar el método de trabajo para hacerla más eficaz.

En este sentido, los recursos de producción son los medios técnicos, materiales y económicos capaces de permitir obtener un producto mediante un determinado proceso de manufactura. Separada del contexto industrial, dadas las singulares características del producto final, la construcción de edificios se caracteriza porque su materialización es llevada a cabo en el lugar de su implantación (in situ), a diferencia de cualquier otro producto industrial.

La utilización de los recursos debe adaptarse a esa particular modalidad, a pesar de las dificultades que ello representa en orden a la falta de aptitud de la obra para ser el propio ámbito donde se construye (clima adverso, distancias importantes a sortear para la entrega de materiales, etc.).

Salvando este primer escollo, podemos considerar que, para construir una obra, debemos disponer de recursos humanos para llevar a cabo el trabajo de producción, de recursos materiales para corporizarla y de componentes mecánicos para aumentar el rendimiento de los dos anteriores.

Toda mejora en la productividad supone una disminución en el precio del producto (en este caso, la obra), ya que representa un mejor aprovechamiento de los recursos utilizados. Esto permite mejorar los salarios del trabajador, disminuir el precio de los productos y aumentar los beneficios de la empresa.

Aspectos para nada desdeñables que la “Ortodoxia Arquitectónica” debería revisar.

 

Por el Arq. Gustavo Di Costa

Editor de Revista ENTREPLANOS


Cristianoctubre 2, 2020
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4min90

Durante algunas de mis clases donde estudiamos nuevos sistemas constructivos, los estudiantes no pueden reprimir la siguiente pregunta:

Estudiante: -Ese sistema es muy interesante, ¿pero cuál es su costo?

Una rápida respuesta sería -en la mayoría de los casos-: “Este sistema constructivo tiene un costo superior/inferior respecto a su símil dentro de los restantes sistemas constructivos”.

Pongamos un ejemplo: Un tabique realizado con construcción de placa de roca de yeso será un tanto más costoso que uno realizado en mampostería cerámica. Pero esa respuesta sería incorrecta. O al menos, incompleta

¿Por qué razón?

Porque los estudiantes comparan los recursos de producción involucrados y nada más.

Obvian valores sumamente importantes como el costo de la mano de obra -reducida notablemente en la materialización de los sistemas secos- y por ende, los gastos indirectos de la empresa constructora, seguros, y otras remuneraciones que perforan el bolsillo (o la billetera) del comitente.

Estimar la relación costo/beneficio se vuelve en un preciado valor a la hora de definir un detalle constructivo. Deseo sumar aquí un nuevo valor: El Costo Ambiental.

El costo inicial de un edificio energéticamente eficiente es sustancialmente superior respecto de aquél donde prima el beneficio económico de construir y vender, porque quien lo materializa no paga los costos de operación a lo largo de su vida útil (estimados, en promedio, en unos 70 años).

Una envolvente eficiente priorizará la iluminación, climatización y ventilación natural con una mínima intervención de instalaciones mecánicas para tal fin, así como el uso de sistemas pasivos que no requieran del consumo de energía para su operación. Se puede incluir el uso de instalaciones operadas con energías renovables (solar, eólica, etc.), si su costo así lo justifica. El valor económico de la energía debería ser considerada como una parte más del ciclo de vida del edificio, ya que no todas las tecnologías son equivalentes ni provocan los mismos efectos ambientales, si se tienen en cuenta los costos externos.

Los costos de construcción del edificio tendrían una incidencia directa en el precio de adquisición del mismo, pero cierto es que se verían compensados por el ahorro verificado en los costos de operación y mantenimiento.

Esto es: “Lo inicialmente barato puede resultar carísimo a futuro”. Nuevamente apelamos a la inmejorable relación costo/beneficio que es potestad del cliente conocer y obligación ética del profesional informar.

La categorización podría transformarse en un atractivo para el comprador del inmueble, favoreciendo el uso de esas tecnologías por parte del constructor.

Los costos de operación y mantenimiento de un edificio eficiente representan un ahorro para aquél encargado de abonar por dichos servicios, pero que no necesariamente es el propietario, por ende, deberían arbitrarse los mecanismos para que el beneficio también alcance a éste.

Por el Arq. Gustavo Di Costa

Editor de Revista ENTREPLANOS

 


Cristianseptiembre 14, 2020
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El eficaz control de todo aquello que se proyecta o programa es de fundamental importancia para el desarrollo de cualquier actividad productiva. Podríamos decir que ninguna actividad programada es válida si no va acompañada de un adecuado control. De tal forma, podremos saber si existe una cabal coincidencia entre lo programado y lo materializado. Caso contrario, conoceremos cuáles son las causas de las divergencias y capitalizaremos dichas experiencias para no incurrir en el futuro en otras similares. Podremos aplicar el control en varios campos:

  1. Control presupuestario: Digamos que el presupuesto es un conjunto coordinado de standard de operación para un fin determinado. En nuestro caso (la construcción) es muy difícil obtener un standard de mano de obra, materiales y gastos indirectos, en consecuencia, habrá que formalizar una estimación, y luego, una vez adjudicada la obra, desarrollar permanentes controles para corregir los posibles desfasajes, puesto que no se pueden trasladar las variaciones al precio final como ocurre en otras industrias. En una obra contratada por ajuste alzado el error no puede corregirse. De allí la necesidad de estudiarla cuidadosamente.

 

  1. Control de producción: El eficaz control de la producción de obra tiene influencia directa sobre la cantidad y calidad de los trabajos ejecutados, sobre los resultados económicos y financieros del proyecto desarrollado, y sobre la empresa misma. Dichos controles pueden efectuarse mensualmente. Un procedimiento usual es comparar el certificado mensual de obra realizado con los costos previstos.

 

  1. Control financiero: Al control de producción hay que adicionarle un requisito más: El tiempo de ejecución. El procedimiento de control puede verificarse comparando también el certificado mensual de obra con el plan de trabajo previsto contractualmente. Las posibles desviaciones pueden producir distorsiones serias y comprometer el cumplimiento del plazo de terminación en el caso de tareas atrasadas críticas. En este escenario, las posibilidades de recuperación serán más difíciles, y en todos los casos, impondrán la necesidad de aplicar más recursos, lo cual elevará el costo. La suma de las desviaciones puede provocar también efectos netamente financieros, puesto que las estimaciones originales de compromisos y pagos dejan de ser válidas. En otro orden, los cambios técnicos introducen variaciones en los montos originalmente presupuestados con sus consecuencias financieras. Ello es muy habitual en nuestro medio, obligándonos a permanecer muy atentos -y fundamentalmente- controlando todo lo que se encuentra a nuestro alcance para evitar la acumulación de desviaciones que deriven en una incontrolable situación.

 

  1. Control funcional: Se trata de efectuar las correcciones en las áreas donde no se logra la eficiencia esperada. Una vez analizado quién es el responsable de las desviaciones (siempre lo hay) habrá que aplicar las medidas necesarias para evitar su repetición, ya sea capacitando al personal o reemplazándolo en última instancia

El proyecto o concepción de la obra constituye el principio del objetivo final que es la obra terminada, por lo tanto, y para lograr la calidad, plazo y costo preestablecido, hemos resaltado la función del arquitecto integrando equipos, volcando en ellos, su máxima capacidad creativa en el área organizativa de ejecución y control, diferenciando qué debe hacerse y cómo se hace.

Por el Arq. Gustavo Di Costa

Editor de Revista ENTREPLANOS


Entreplanosseptiembre 3, 2020
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5min437

La arquitectura verde constituye un modo de concebir el diseño basado en la optimización de los recursos naturales y los sistemas, de modo de minimizar el impacto ambiental de nuestras construcciones en el medio ambiente y sus habitantes. El cambio climático a nivel mundial transformó la manera de construir. Actualmente, lo vemos como el nuevo modelo de diseño, pero en realidad, no es más que construir adecuadamente, teniendo en cuenta la ubicación, el asoleamiento, las aislaciones, etc.

Si consideramos que, aproximadamente, el 90% de la energía utilizada depende de combustibles fósiles, entendemos que es necesario modificar dicha matriz energética, siendo este el nuevo desafío. No hablamos de tendencias extremas, como la “casa pasiva”, sino de construir de manera sustentable, con envolventes eficientes, eficaces materiales y elementos, utilización de energías renovables, etc.

En este sentido, la Certificación LEED aporta una distinción que otorga una entidad internacional, el USGBC -Consejo de Construcciones Verdes de los EEUU- a aquellos proyectos y obras que han demostrado un compromiso ambiental más una reducción en la contaminación, consumo de materiales, energía, agua potable, tratamiento de residuos y calidad ambiental interior. Conforma un sistema de evaluación que permite otorgar a una construcción un cierto puntaje según sus mejorías.

En nuestro país es difícil proyectar en términos de largo plazo, aplicando una mentalidad del ahorro a futuro, puesto que las tarifas de los servicios aún son subsidiadas por el Estado, quitándole importancia económica al esfuerzo efectuado para utilizar energías alternativas. Los inversores, a quienes mayormente les interesa construir obras sustentables, son aquellos que invierten en oficinas para alquiler, por ejemplo, las cuales ofrecen un alto valor agregado respecto a las tradicionales, volcando el mercado hacia ellas. En los Estados Unidos un cliente está dispuesto a pagar un metro cuadrado más costoso dentro de un edificio eficiente. Esa lógica permanece ligada a una toma de conciencia del medio ambiente incorporada en su cultura. Quizás llegue el momento en que en nuestro país un cliente también optará por pagar más pensando en que no obtendrá un beneficio personal sino colectivo. Es hacia allí donde debemos dirigir nuestras construcciones.

Las citadas normas LEED, conjuntamente con otras existentes en distintos lugares del mundo, buscan unificar criterios válidos de análisis a los efectos de simplificar los procesos a la hora de tomar decisiones. Si bien es cierto que resulta difícil -por el momento- corroborar los beneficios directos de las arquitecturas sustentables, ya que aún los pocos proyectos certificados no han arrojado resultados sobre los montos efectivos ahorrados, dato que seguramente impulsará al mercado a interesarse más en esa temática; una construcción sustentable tiende a mejorar los diseños existentes en pos de una óptima calidad interior y menor contaminación ambiental.

Conforma una potestad del diseñador elegir qué sistema se aplica mejor a su proyecto, y en la actualidad, los principales interesados en invertir mejor, asegurando una adecuada rentabilidad del emprendimiento.

En definitiva, son las empresas que poseen inmuebles de renta, las que obtienen un rédito directo en sus ingresos, debido a que las marcas multinacionales buscan, cada vez más, obras sustentables para asentar sus sedes.

Por el Arq. Gustavo Di Costa

Editor de Revista ENTREPLANOS


Entreplanosagosto 19, 2020
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4min146

Como todo hecho productivo, una “obra” requiere de una organización funcional, que marque las jerarquías, dependencias funcionales, métodos y autoridades precisas para su producción. Esta estructura está fuertemente instalada en una pirámide de mando que va desde el Director de Obras, pasando por el Jefe de Obra, los capataces, los oficiales, ayudantes, administrativos y debe ser reflejada por parte de un organigrama consistente y equilibrado.

La organización de la estructura funcional es uno de los recursos imprescindibles al cual acceden los profesionales de la construcción para la asignación de los diferentes recursos productivos.

El cumplimiento de las pautas fijadas en las fases de planificación y programación acompañan continuamente la ejecución: La revisión y control de los diagramas de barras, redes e histogramas (es decir, los recursos asignados a cada tarea en particular) son de fundamental importancia en este momento.

Las inversiones, ingresos y egresos de los recursos económicos estimados se instalan en el jefe de la gestión económica. La formulación de curvas de inversiones, permiten plantear el manejo de los recursos financieros y su posible control posterior.

Toda obra es legalmente, un contrato de locación, en el cual las partes han pactado la ejecución de un edificio, para un uso determinado y en condiciones técnicas específicamente definidas. El cumplimiento de las mencionadas condiciones técnicas preestablecidas, son responsabilidad de los profesionales en sus diferentes roles.

Como Director de obra o Inspector, defender los intereses del comitente y el cumplimiento del contrato. Como Jefe de obra, el cabal cumplimiento de lo pactado y la protección de los interese de la empresa constructora a efectos de no superar los recursos asignados para la ejecución de las diversas tareas.

Hemos planteado una diferenciación fundamental, definir a la eficiente organización de las obras como un proceso intelectual el cual mezcla inteligentemente instancias de análisis con la ejecución “in situ”. Todo ello con un único y fundamental objetivo: Fortificar la formación profesional de los arquitectos en uno de los frentes más conflictivos de su relación con el mercado laboral.

Recuperar calidad y excelencia es hoy fundamental.

Tenemos la necesidad de concebir a la construcción como un proceso donde los arquitectos también deben aplicar su capacidad de diseño.

Diseño que debe encontrarse fuertemente basado en un contenido científico y de análisis. Una pared tiene una forma determinada, un error en su cálculo no es responsabilidad del azar sino de la negligencia.

Ser precisos y a la vez imaginativos, conforma el gran desafío.

 

Por el Arq. Gustavo Di Costa

Editor de Revista ENTREPLANOS


Entreplanosagosto 5, 2020
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5min269

La economía de una obra es, en gran medida, resultado de su racional organización. Para garantizarla es necesario formalizar un profundo estudio del proyecto y una pronta distribución de planos de detalles a los dirigentes responsables de los obradores. La sincronización de la actuación de las distintas empresas que van a colaborar en la obra produce una disminución de tiempos “muertos” y maniobras equivocadas, conformando, por ese sólo hecho, uno de los factores más importantes para la economía y rapidez. La reducción de movimientos innecesarios, la elección acertada de las instalaciones, la sistematización y el orden son otros tantos factores concordantes dentro de éste ítem. 

La organización de un obrador comprende el conjunto de elementos y disposiciones convenientes para la ejecución de la obra prevista en las mejores condiciones posibles. Dicha organización consiste, pues, en definir y coordinar los medios necesarios para la realización de la obra respetando fielmente las directivas generales impuestas por la Dirección de Obra. 

Dichas directivas se aplican a ciertos elementos, a saber: Rapidez, economía y calidad. Aun cuando están enlazadas entre sí, dentro del marco de la organización de ciertas obras, una cualquiera de tales directrices puede revestir carácter predominante. 

La rapidez exigida por el Propietario, el Director de la Obra o por el rendimiento financiero es, en muchos casos, el objetivo principal. Es erróneo tomarlo en cuenta aisladamente o unido tan sólo con el factor economía. Podemos entender la calidad, una vez que el proyecto se haya estudiado suficientemente con tal finalidad precisa. Si la rapidez se traduce en una economía en el momento de la financiación de la obra, no sucede siempre lo propio durante la realización. Una ejecución excesivamente rápida exige, con frecuencia, el empleo de procedimientos de mucha importancia.

Dada la diversidad de los formatos de obras que se llevan a cabo, de sus formas, de los materiales empleados, de los procedimientos de construcción, de las condiciones locales, de los medios de financiación, de la calidad de la mano de obra y de los cuadros de personal, puede decirse que cada obrador constituye un caso particular de organización. Para cada uno de ellos, su diseño se basa en una serie de datos inseguros. Así, pues, únicamente mediante el estudio de casos semejantes, de los resultados en ellos obtenidos y de las conclusiones extraídas pueden plantearse los principios básicos a seguir en la organización de las instalaciones en cuestión.

Para establecer el plan de la organización y de la marcha general de los talleres a pie de obra de que es responsable, el Director de la Obra procura obtener la colaboración de los diferentes contratistas que han de cooperar en la realización de la misma. 

En el caso de grupos de empresas solidarizadas, el papel de la coordinación de los trabajos se suele confiar a una empresa principal. Por regla general, la mayor parte de esa organización corresponde al contratista de la obra, cuyos trabajos son más importantes y de mayor duración.

Las otras entidades se limitan a incorporar sus trabajos a la obra mayor de la construcción. 

La solución consiste en ir nombrando a los representantes de las demás actividades y gremios, conduce generalmente a manipulaciones equivocadas, a errores atribuibles a la falta de preparación. 

De la estrecha colaboración entre los diversos participantes en la obra ha de nacer el acuerdo que permitirá una realización sin tropiezos, con el mínimo de maniobras equivocadas y, por consiguiente, una ejecución rápida, económica y de calidad.

Por el Arq. Gustavo Di Costa

Editor de Revista ENTREPLANOS

 


Entreplanosjulio 15, 2020
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4min213

Para lograr alcanzar un contrato que nos permita desarrollar una obra, y por ende, capitalizar con ganancias a nuestra empresa, debemos seguir algunas premisas dictadas por expertos en el tema que vale la pena reseñar. En primer lugar, al reunirse con un potencial cliente, el profesional no debe presentarse con una idea preconcebida respecto del tipo de proyecto que va a vender y su forma de ejecución.

Una medida más inteligente será conocer el tipo de demanda que su cliente requiere, y recién en función de ella, efectuar el diseño y posterior cómputo y presupuesto de la misma. Preconcebir no resulta ser una buena idea. En otros aspectos, las condiciones de pago, o la forma de subcontratación, conforman preocupaciones para el potencial cliente. Aun cuando un Estudio comercialice el mismo tipo de servicio (en calidad y precio final) respecto de sus competidores, puede obtener el trabajo aquella que sea capaz de imaginar ventajosas condiciones de contraprestación, sin necesidad de perder dinero.

Quizás nuestro cliente potencial se encuentre más interesado en la confiabilidad acerca del cumplimiento de los plazos, o para otro comitente resulte más importante conocer las garantías ofrecidas por parte de la empresa encargada de materializar la instalación.

Al presentarse a una reunión de negocios procure equilibrar la información con que cuenta respecto de la entregada. Ello implica hacer preguntas y esperar respuestas concretas del cliente. No constituye una feliz idea realizar objeciones antes de que su potencial cliente haya terminado de exponer sus necesidades. 

Nunca formule preguntas cerradas que sólo le reporten un “sí” o un “no”. Evite las preguntas que le cierren la puerta.

Mientras más escuche a sus clientes, mejor entenderá los aspectos que les preocupan. Una vez conocidos los mismos, asegúrese de que sus servicios resuelvan cabalmente dichas preocupaciones y, finalmente, logrará generar un provechoso negocio.

No subestime jamás su relación comercial con un cliente. Recuerde que la industria de la construcción consiste en comprar un sistema que todavía no existe, y que, por lo tanto, la apreciación a priori del valor de lo adquirido resulta de importancia capital, haya sido preciso aguardar a fecha muy reciente para que los clientes pudieran disponer de un medio para materializar la estimación. 

Para la compra de materiales y contratos de ejecución, el cliente no es el único con necesidad de un criterio sobre la dualidad precio-valor. El productor experimenta idéntica angustia. La sola diferencia radica en que el precio es entonces el de ejecución. El valor es esencialmente el mismo. No olvidemos que por productor entendemos a la Empresa Constructora que resultó ser contratada.

En síntesis, debemos ganar cierta “sabiduría” en nuestras formas de relaciones comerciales. Ya lo decía Aristóteles: “Los sabios tienen las mismas ventajas sobre los ignorantes que los vivos sobre los muertos”.

Por el Arq. Gustavo Di Costa

Editor de Revista ENTREPLANOS

 


Entreplanosjulio 2, 2020
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6min224

El concepto de desglose de la estructura del trabajo es recomendable para organizar la información de un proyecto. El separar las partes de un todo y estudiarlas independientemente, nos permite comprender y controlar al todo con mayor facilidad. El programa de actividades debe buscar la optimización entre las tres variables clásicas de todo proyecto: Calidad, Tiempo y Precio. Cada proyecto en particular determinará el nivel de prioridad que deberá asignar a cada una de dichas variables.

En el programa de adquisiciones es necesario desarrollar el concepto de “Justo a tiempo”. Sabemos que para que dicho concepto sea plenamente factible, resulta necesario que toda la cadena de producción se encuentre coordinada, de tal forma que ello se pueda verificar.

Desgraciadamente, en el área de proyectos de construcción de instalaciones, estamos aún lejos de alcanzar logros como en algunas otras áreas manufactureras. Sin embargo, debemos buscar de qué forma podemos mejorar el concepto de “Justo a tiempo”, tanto en las adquisiciones como en la entrega de los proyectos. No debemos desestimar que el recurso humano es el más importante. Para la administración de proyectos debemos integrar a los recursos que mejor satisfagan las funciones y responsabilidades demandadas.

La estrategia de ejecución debe optimizar el balance entre la calidad, el tiempo y el precio, de acuerdo con las prioridades que se han asignado a cada una de las mencionadas variables. Se ha detallado que el recurso humano es el más importante en la administración de los proyectos. Para que este recurso sea aprovechado óptimamente, se necesita de la aplicación de la dirección o liderazgo. El liderazgo logrará la ejecución de los planes por medio del ejercicio de la autoridad, la comunicación y la motivación. Aunque de acuerdo con los principios de calidad total, toda persona ejerce cierto liderazgo. En la administración de proyectos, el gerente ejemplifica más significativamente este concepto. Él es el que se encarga de que las cosas pasen, de que los planes se hagan realidad. Si no existe alguien que motive, los hechos no suceden.

El gerente de proyecto motiva, empuja si es necesario, delega, decide las alternativas a seguir, ordena, informa los resultados del equipo, supervisa. Entendiendo por supervisión verificar que la gente cuenta con lo necesario para efectuar su trabajo, y si así no fuera, proporcionándoselo. No busca culpables, sino ayudar a los demás a que le ayuden. Aunque el concepto de control de proyectos es aplicable a todas las fases del mismo, durante la etapa de ejecución es donde mejor se manifiesta. Se entiende por control a la comparación entre los planes y un pronóstico actualizado de resultados, para disponer de la información necesaria que permita corregir las desviaciones antes de que sucedan, generando nuevos planes cuando así sea necesario. La información obtenida en el análisis de riesgo ejecutado en las fases anteriores a ésta, proporcionará gran parte de dicha información, a la cual es imprescindible brindarle un seguimiento para mantener el proyecto bajo control. 

El concepto aplicado sintetiza: “Lo importante es prever y no corregir, ya que siempre lo segundo será más costoso”. Sin embargo, no debemos caer en la trampa del sobrecontrol o “el control del control”. Puede resultar más oneroso implementar controles en relación con desvios en la variable que pretendemos controlar. Por lo tanto, el proceso de control debe priorizar su influencia. Por otra parte, el control de proyectos no significa que cada una de las variables tradicionales: Calidad, tiempo y precio, se cumplan exactamente como fueron inicialmente planeadas. Por supuesto, es deseable que así sea, sin embargo, al gerente de proyectos le interesa optimizar la relación de los resultados de dichas variables. Dependiendo de cuál de ellas tenga la prioridad, podría ser mejor terminar un poco antes de lo planeado, a pesar de costos de instalación mayores. Si la utilidad generada por las instalaciones una vez operando, son mayores que el costo adicional obtenido, entonces esa fue la mejor alternativa.

Por el Arq. Gustavo Di Costa

Editor de Revista ENTREPLANOS


Entreplanosjunio 17, 2020
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4min281

Per Sjofors, experto en el manejo de costos y precios, destaca los diez errores más comunes que practican las empresas cuando aplican precios a sus productos. Este especialista recomienda: “En tiempos económicos difíciles, revaluar los precios de los productos se convierte en una necesidad para mantener a los clientes interesados. Determinar qué se reduce y qué se mantiene, no siempre resulta fácil cuando uno permanece involucrado personalmente con los productos. 

1) Basar los precios en los costos y no en la percepción de valor del cliente. Esto invariablemente lleva a precios demasiado altos o demasiado bajos.

2) Basar los precios en “el mercado”. Los equipos de gerencia deben encontrar maneras de diferenciar sus productos o servicios para crear valor adicional en segmentos específicos del mercado.

3) Mantener los precios al mismo nivel durante demasiado tiempo, ignorando los cambios en los costos, la situación de la competitividad y las preferencias de los clientes. La mayoría de las empresas temen el efecto representativo de un cambio de precios y lo posponen demasiado. Las firmas conocedoras del tema, acostumbran a sus clientes y a sus grupos de venta a cambios de precios frecuentes. 

4) No segmentar los clientes. La propuesta de valor para cualquier producto o servicio varía según los diferentes segmentos de mercado, y la estrategia de precios debe reflejar dicha diferencia.

5) Intentar alcanzar el mismo margen de rentabilidad en diferentes líneas de productos. Por cada producto, la rentabilidad se optimiza cuando el precio refleja la voluntad de pagar del cliente.

6) Incentivar al personal de ventas basándose en los ingresos generados más que en las ganancias. Los incentivos de venta basados en volumen le restan valor a las ganancias cuando el personal encargado de las ventas recibe recompensas por incrementar el volumen al precio más bajo posible.

7) Modificar posprecios sin predecir la reacción de la competencia. Las empresas inteligentes conocen lo suficiente a su competencia como para predecir su reacción y prepararse.

8) Emplear recursos insuficientes para administrar las prácticas de aplicación de precio. Costos, volúmenes de ventas y precios, constituyen las tres variables básicas rectoras de las ganancias.

9) No establecer procedimientos internos para optimizar los precios. La denominada “reunión de precios” se ha convertido en un hecho regular, un encuentro a último momento para fijar el precio final de un nuevo servicio o producto.

10) Invertir una cantidad desproporcionada de tiempo atendiendo a los clientes menos rentables. Conozca a sus clientes: 80% de las ganancias de una empresa, por lo general, resultan de 20% de sus clientes. No identificarlos y no concentrarse en ese 20% deja a las empresas indefensas frente a una competencia inteligente.

Un valioso aporte para tener siempre presente.

Por el Arq. Gustavo Di Costa

Editor de Revista ENTREPLANOS


Entreplanosjunio 4, 2020
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4min276

¿Cuántas veces se pierde un trabajo por tomar a la ligera la confección de su presupuesto, o bien, se resta seriedad al incluir, una vez tomado el encargo, costos adicionales que pudieron ser previstos con un análisis más detenido? 

Independientemente de las inestables condiciones que suele padecer en nuestro país la industria de la construcción, evidentemente, una empresa constructora debe implementar una seria política de formación de precios para, de ese modo, resultar competitivos y confiables comercialmente. 

Ese es uno de los ítems más valorados por las empresas constructoras serias, quienes tercerizan los distintos trabajos componentes de una obra. Saber escuchar lo que el mercado tiene para decirnos resulta ser un factor clave. Las empresas constructoras, indistintamente de su escala, conforman las células esenciales dentro del mercado de la construcción. 

Por ello, deben sentar las bases para su propio desarrollo organizando su estructura productiva en todas las áreas de su accionar, desde el sector administrativo, productivo y de comercialización. 

La productividad es un punto a considerar. Resulta imprescindible organizar y optimizar los procesos de materialización de los trabajos, por ejemplo, automatizando las tareas a partir del empleo de equipos específicos. 

Obviamente, será de suma importancia contar con tecnología, en la medida de lo posible, que permita el correcto desarrollo de la producción. Todo servicio o producto puede contar con excelentes condiciones, pero si no se lleva a cabo un preciso estudio del mercado y posterior comercialización, el mismo puede fracasar.

La óptima formación de precios debe ir siempre acompañada por el asesoramiento de un profesional capaz de estimar los costos más importantes dentro de la producción. El resultado buscará alcanzar una inmejorable eficiencia mediante la eliminación de gastos superfluos e innecesarios, evitando de esta manera, desvíos presupuestarios, que por lo general, terminan en situaciones conflictivas con el comitente, o bien, dentro de la administración de las finanzas de la propia empresa constructora. 

Muchas pequeñas y medianas empresas constructoras, o los técnicos independientes, han iniciado sus actividades de manera precaria, casi improvisada, no contando con los elementos necesarios para fortalecerse y sembrar las bases de su propio desarrollo. 

Tiempo atrás, el mercado permitía ciertas falencias que hoy son incompatibles con la realidad verificada a nivel productivo. 

Actualmente, el ejercicio de la profesión reclama un cierto alineamiento empresarial detrás de una conducta que permita organizarse, producir y competir.

Por el Arq. Gustavo Di Costa

Editor de Revista ENTREPLANOS



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