Entreplanosagosto 5, 2020
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5min28

La economía de una obra es, en gran medida, resultado de su racional organización. Para garantizarla es necesario formalizar un profundo estudio del proyecto y una pronta distribución de planos de detalles a los dirigentes responsables de los obradores. La sincronización de la actuación de las distintas empresas que van a colaborar en la obra produce una disminución de tiempos “muertos” y maniobras equivocadas, conformando, por ese sólo hecho, uno de los factores más importantes para la economía y rapidez. La reducción de movimientos innecesarios, la elección acertada de las instalaciones, la sistematización y el orden son otros tantos factores concordantes dentro de éste ítem. 

La organización de un obrador comprende el conjunto de elementos y disposiciones convenientes para la ejecución de la obra prevista en las mejores condiciones posibles. Dicha organización consiste, pues, en definir y coordinar los medios necesarios para la realización de la obra respetando fielmente las directivas generales impuestas por la Dirección de Obra. 

Dichas directivas se aplican a ciertos elementos, a saber: Rapidez, economía y calidad. Aun cuando están enlazadas entre sí, dentro del marco de la organización de ciertas obras, una cualquiera de tales directrices puede revestir carácter predominante. 

La rapidez exigida por el Propietario, el Director de la Obra o por el rendimiento financiero es, en muchos casos, el objetivo principal. Es erróneo tomarlo en cuenta aisladamente o unido tan sólo con el factor economía. Podemos entender la calidad, una vez que el proyecto se haya estudiado suficientemente con tal finalidad precisa. Si la rapidez se traduce en una economía en el momento de la financiación de la obra, no sucede siempre lo propio durante la realización. Una ejecución excesivamente rápida exige, con frecuencia, el empleo de procedimientos de mucha importancia.

Dada la diversidad de los formatos de obras que se llevan a cabo, de sus formas, de los materiales empleados, de los procedimientos de construcción, de las condiciones locales, de los medios de financiación, de la calidad de la mano de obra y de los cuadros de personal, puede decirse que cada obrador constituye un caso particular de organización. Para cada uno de ellos, su diseño se basa en una serie de datos inseguros. Así, pues, únicamente mediante el estudio de casos semejantes, de los resultados en ellos obtenidos y de las conclusiones extraídas pueden plantearse los principios básicos a seguir en la organización de las instalaciones en cuestión.

Para establecer el plan de la organización y de la marcha general de los talleres a pie de obra de que es responsable, el Director de la Obra procura obtener la colaboración de los diferentes contratistas que han de cooperar en la realización de la misma. 

En el caso de grupos de empresas solidarizadas, el papel de la coordinación de los trabajos se suele confiar a una empresa principal. Por regla general, la mayor parte de esa organización corresponde al contratista de la obra, cuyos trabajos son más importantes y de mayor duración.

Las otras entidades se limitan a incorporar sus trabajos a la obra mayor de la construcción. 

La solución consiste en ir nombrando a los representantes de las demás actividades y gremios, conduce generalmente a manipulaciones equivocadas, a errores atribuibles a la falta de preparación. 

De la estrecha colaboración entre los diversos participantes en la obra ha de nacer el acuerdo que permitirá una realización sin tropiezos, con el mínimo de maniobras equivocadas y, por consiguiente, una ejecución rápida, económica y de calidad.

Por el Arq. Gustavo Di Costa

Editor de Revista ENTREPLANOS

 


Entreplanosjulio 15, 2020
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4min91

Para lograr alcanzar un contrato que nos permita desarrollar una obra, y por ende, capitalizar con ganancias a nuestra empresa, debemos seguir algunas premisas dictadas por expertos en el tema que vale la pena reseñar. En primer lugar, al reunirse con un potencial cliente, el profesional no debe presentarse con una idea preconcebida respecto del tipo de proyecto que va a vender y su forma de ejecución.

Una medida más inteligente será conocer el tipo de demanda que su cliente requiere, y recién en función de ella, efectuar el diseño y posterior cómputo y presupuesto de la misma. Preconcebir no resulta ser una buena idea. En otros aspectos, las condiciones de pago, o la forma de subcontratación, conforman preocupaciones para el potencial cliente. Aun cuando un Estudio comercialice el mismo tipo de servicio (en calidad y precio final) respecto de sus competidores, puede obtener el trabajo aquella que sea capaz de imaginar ventajosas condiciones de contraprestación, sin necesidad de perder dinero.

Quizás nuestro cliente potencial se encuentre más interesado en la confiabilidad acerca del cumplimiento de los plazos, o para otro comitente resulte más importante conocer las garantías ofrecidas por parte de la empresa encargada de materializar la instalación.

Al presentarse a una reunión de negocios procure equilibrar la información con que cuenta respecto de la entregada. Ello implica hacer preguntas y esperar respuestas concretas del cliente. No constituye una feliz idea realizar objeciones antes de que su potencial cliente haya terminado de exponer sus necesidades. 

Nunca formule preguntas cerradas que sólo le reporten un “sí” o un “no”. Evite las preguntas que le cierren la puerta.

Mientras más escuche a sus clientes, mejor entenderá los aspectos que les preocupan. Una vez conocidos los mismos, asegúrese de que sus servicios resuelvan cabalmente dichas preocupaciones y, finalmente, logrará generar un provechoso negocio.

No subestime jamás su relación comercial con un cliente. Recuerde que la industria de la construcción consiste en comprar un sistema que todavía no existe, y que, por lo tanto, la apreciación a priori del valor de lo adquirido resulta de importancia capital, haya sido preciso aguardar a fecha muy reciente para que los clientes pudieran disponer de un medio para materializar la estimación. 

Para la compra de materiales y contratos de ejecución, el cliente no es el único con necesidad de un criterio sobre la dualidad precio-valor. El productor experimenta idéntica angustia. La sola diferencia radica en que el precio es entonces el de ejecución. El valor es esencialmente el mismo. No olvidemos que por productor entendemos a la Empresa Constructora que resultó ser contratada.

En síntesis, debemos ganar cierta “sabiduría” en nuestras formas de relaciones comerciales. Ya lo decía Aristóteles: “Los sabios tienen las mismas ventajas sobre los ignorantes que los vivos sobre los muertos”.

Por el Arq. Gustavo Di Costa

Editor de Revista ENTREPLANOS

 


Entreplanosjulio 2, 2020
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6min110

El concepto de desglose de la estructura del trabajo es recomendable para organizar la información de un proyecto. El separar las partes de un todo y estudiarlas independientemente, nos permite comprender y controlar al todo con mayor facilidad. El programa de actividades debe buscar la optimización entre las tres variables clásicas de todo proyecto: Calidad, Tiempo y Precio. Cada proyecto en particular determinará el nivel de prioridad que deberá asignar a cada una de dichas variables.

En el programa de adquisiciones es necesario desarrollar el concepto de “Justo a tiempo”. Sabemos que para que dicho concepto sea plenamente factible, resulta necesario que toda la cadena de producción se encuentre coordinada, de tal forma que ello se pueda verificar.

Desgraciadamente, en el área de proyectos de construcción de instalaciones, estamos aún lejos de alcanzar logros como en algunas otras áreas manufactureras. Sin embargo, debemos buscar de qué forma podemos mejorar el concepto de “Justo a tiempo”, tanto en las adquisiciones como en la entrega de los proyectos. No debemos desestimar que el recurso humano es el más importante. Para la administración de proyectos debemos integrar a los recursos que mejor satisfagan las funciones y responsabilidades demandadas.

La estrategia de ejecución debe optimizar el balance entre la calidad, el tiempo y el precio, de acuerdo con las prioridades que se han asignado a cada una de las mencionadas variables. Se ha detallado que el recurso humano es el más importante en la administración de los proyectos. Para que este recurso sea aprovechado óptimamente, se necesita de la aplicación de la dirección o liderazgo. El liderazgo logrará la ejecución de los planes por medio del ejercicio de la autoridad, la comunicación y la motivación. Aunque de acuerdo con los principios de calidad total, toda persona ejerce cierto liderazgo. En la administración de proyectos, el gerente ejemplifica más significativamente este concepto. Él es el que se encarga de que las cosas pasen, de que los planes se hagan realidad. Si no existe alguien que motive, los hechos no suceden.

El gerente de proyecto motiva, empuja si es necesario, delega, decide las alternativas a seguir, ordena, informa los resultados del equipo, supervisa. Entendiendo por supervisión verificar que la gente cuenta con lo necesario para efectuar su trabajo, y si así no fuera, proporcionándoselo. No busca culpables, sino ayudar a los demás a que le ayuden. Aunque el concepto de control de proyectos es aplicable a todas las fases del mismo, durante la etapa de ejecución es donde mejor se manifiesta. Se entiende por control a la comparación entre los planes y un pronóstico actualizado de resultados, para disponer de la información necesaria que permita corregir las desviaciones antes de que sucedan, generando nuevos planes cuando así sea necesario. La información obtenida en el análisis de riesgo ejecutado en las fases anteriores a ésta, proporcionará gran parte de dicha información, a la cual es imprescindible brindarle un seguimiento para mantener el proyecto bajo control. 

El concepto aplicado sintetiza: “Lo importante es prever y no corregir, ya que siempre lo segundo será más costoso”. Sin embargo, no debemos caer en la trampa del sobrecontrol o “el control del control”. Puede resultar más oneroso implementar controles en relación con desvios en la variable que pretendemos controlar. Por lo tanto, el proceso de control debe priorizar su influencia. Por otra parte, el control de proyectos no significa que cada una de las variables tradicionales: Calidad, tiempo y precio, se cumplan exactamente como fueron inicialmente planeadas. Por supuesto, es deseable que así sea, sin embargo, al gerente de proyectos le interesa optimizar la relación de los resultados de dichas variables. Dependiendo de cuál de ellas tenga la prioridad, podría ser mejor terminar un poco antes de lo planeado, a pesar de costos de instalación mayores. Si la utilidad generada por las instalaciones una vez operando, son mayores que el costo adicional obtenido, entonces esa fue la mejor alternativa.

Por el Arq. Gustavo Di Costa

Editor de Revista ENTREPLANOS


Entreplanosjunio 17, 2020
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4min188

Per Sjofors, experto en el manejo de costos y precios, destaca los diez errores más comunes que practican las empresas cuando aplican precios a sus productos. Este especialista recomienda: “En tiempos económicos difíciles, revaluar los precios de los productos se convierte en una necesidad para mantener a los clientes interesados. Determinar qué se reduce y qué se mantiene, no siempre resulta fácil cuando uno permanece involucrado personalmente con los productos. 

1) Basar los precios en los costos y no en la percepción de valor del cliente. Esto invariablemente lleva a precios demasiado altos o demasiado bajos.

2) Basar los precios en “el mercado”. Los equipos de gerencia deben encontrar maneras de diferenciar sus productos o servicios para crear valor adicional en segmentos específicos del mercado.

3) Mantener los precios al mismo nivel durante demasiado tiempo, ignorando los cambios en los costos, la situación de la competitividad y las preferencias de los clientes. La mayoría de las empresas temen el efecto representativo de un cambio de precios y lo posponen demasiado. Las firmas conocedoras del tema, acostumbran a sus clientes y a sus grupos de venta a cambios de precios frecuentes. 

4) No segmentar los clientes. La propuesta de valor para cualquier producto o servicio varía según los diferentes segmentos de mercado, y la estrategia de precios debe reflejar dicha diferencia.

5) Intentar alcanzar el mismo margen de rentabilidad en diferentes líneas de productos. Por cada producto, la rentabilidad se optimiza cuando el precio refleja la voluntad de pagar del cliente.

6) Incentivar al personal de ventas basándose en los ingresos generados más que en las ganancias. Los incentivos de venta basados en volumen le restan valor a las ganancias cuando el personal encargado de las ventas recibe recompensas por incrementar el volumen al precio más bajo posible.

7) Modificar posprecios sin predecir la reacción de la competencia. Las empresas inteligentes conocen lo suficiente a su competencia como para predecir su reacción y prepararse.

8) Emplear recursos insuficientes para administrar las prácticas de aplicación de precio. Costos, volúmenes de ventas y precios, constituyen las tres variables básicas rectoras de las ganancias.

9) No establecer procedimientos internos para optimizar los precios. La denominada “reunión de precios” se ha convertido en un hecho regular, un encuentro a último momento para fijar el precio final de un nuevo servicio o producto.

10) Invertir una cantidad desproporcionada de tiempo atendiendo a los clientes menos rentables. Conozca a sus clientes: 80% de las ganancias de una empresa, por lo general, resultan de 20% de sus clientes. No identificarlos y no concentrarse en ese 20% deja a las empresas indefensas frente a una competencia inteligente.

Un valioso aporte para tener siempre presente.

Por el Arq. Gustavo Di Costa

Editor de Revista ENTREPLANOS


Entreplanosjunio 4, 2020
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4min218

¿Cuántas veces se pierde un trabajo por tomar a la ligera la confección de su presupuesto, o bien, se resta seriedad al incluir, una vez tomado el encargo, costos adicionales que pudieron ser previstos con un análisis más detenido? 

Independientemente de las inestables condiciones que suele padecer en nuestro país la industria de la construcción, evidentemente, una empresa constructora debe implementar una seria política de formación de precios para, de ese modo, resultar competitivos y confiables comercialmente. 

Ese es uno de los ítems más valorados por las empresas constructoras serias, quienes tercerizan los distintos trabajos componentes de una obra. Saber escuchar lo que el mercado tiene para decirnos resulta ser un factor clave. Las empresas constructoras, indistintamente de su escala, conforman las células esenciales dentro del mercado de la construcción. 

Por ello, deben sentar las bases para su propio desarrollo organizando su estructura productiva en todas las áreas de su accionar, desde el sector administrativo, productivo y de comercialización. 

La productividad es un punto a considerar. Resulta imprescindible organizar y optimizar los procesos de materialización de los trabajos, por ejemplo, automatizando las tareas a partir del empleo de equipos específicos. 

Obviamente, será de suma importancia contar con tecnología, en la medida de lo posible, que permita el correcto desarrollo de la producción. Todo servicio o producto puede contar con excelentes condiciones, pero si no se lleva a cabo un preciso estudio del mercado y posterior comercialización, el mismo puede fracasar.

La óptima formación de precios debe ir siempre acompañada por el asesoramiento de un profesional capaz de estimar los costos más importantes dentro de la producción. El resultado buscará alcanzar una inmejorable eficiencia mediante la eliminación de gastos superfluos e innecesarios, evitando de esta manera, desvíos presupuestarios, que por lo general, terminan en situaciones conflictivas con el comitente, o bien, dentro de la administración de las finanzas de la propia empresa constructora. 

Muchas pequeñas y medianas empresas constructoras, o los técnicos independientes, han iniciado sus actividades de manera precaria, casi improvisada, no contando con los elementos necesarios para fortalecerse y sembrar las bases de su propio desarrollo. 

Tiempo atrás, el mercado permitía ciertas falencias que hoy son incompatibles con la realidad verificada a nivel productivo. 

Actualmente, el ejercicio de la profesión reclama un cierto alineamiento empresarial detrás de una conducta que permita organizarse, producir y competir.

Por el Arq. Gustavo Di Costa

Editor de Revista ENTREPLANOS


Entreplanosmayo 18, 2020
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5min247

El cerebro humano constituye una de las más perfectas máquinas de compleja organización a nivel de funciones y ritmo. La naturaleza ha organizado dichas funciones con un carácter sumamente sencillo. En principio, las acciones del cerebro humano quedan delimitadas y definidas por la interacción de dos hemisferios. Mientras que el hemisferio izquierdo se ocupa de las acciones lógicas (funciones motrices y analíticas), el derecho se ocupa de las funciones relacionadas con la creatividad (análisis de la imagen y las sensaciones). Ambos hemisferios cooperan entre sí, uniendo sus fortalezas e incrementando, de esta forma, nuestra capacidad para entender el mundo.

¿Cabe una comparación con el desarrollo de los aspectos creativos y técnicos de nuestro diario quehacer como profesionales del mundo de la construcción?

En principio parecería que sí. Varias veces hemos parafraseado aquella definición práctica del término Arquitectura, el cual la define como “el arte de proyectar y construir edificios”.

No resulta por ello difícil entender que el hemisferio derecho es el encargado de proyectar una determinada obra. Imagina espacialmente el conjunto y concibe las situaciones y estrategias del pensamiento de una forma total. Integra varios tipos de informaciones (sonidos, imágenes, olores, sensaciones) y los transmite como un todo. Por todo ello, el hemisferio derecho está considerado el receptor e identificador de la orientación espacial, el responsable de nuestra percepción del mundo en términos de color, forma y espacialidad.

Cuando la tarea resulta ser compleja, su contraparte, el hemisferio izquierdo, es quien la asume, ya que su especialidad es el análisis. Carlo Lodoli, matemático y clérigo veneciano, le brinda a la arquitectura el concepto de razón, cuando expresa: Los materiales deben ser empleados según sus propiedades y ser, a la vez, capaces de representar la función del edificio. He aquí la acción del hemisferio izquierdo, el cual es lógico, procesa secuencial y linealmente, forma el todo a partir de las partes, analiza los detalles, piensa en conceptos y números.

Evidentemente, se requiere de ambos desarrollos, por un lado la “jerarquía visual” del proyecto, para procesar la totalidad de la información a partir de una “síntesis”, donde se especifica el problema espacial como un todo, intentando aplicar un método de relaciones para resolver el diseño adecuadamente, y por otra parte, la debida organización de la información empleando el “análisis” para formular una consecuente materialización de la obra, a partir de la elaboración de un método capaz de resolver la matriz de detalles descomponiendo la caja arquitectónica en sus principales piezas y analizando estas una por una.

Lo importante es el aporte que cada hemisferio realiza actuando mancomunadamente para racionalizar el conjunto de experiencias. Como en la arquitectura, se requiere del análisis (la materia) y de la imaginación (el diseño).

Eugène Viollet-le-Duc, arquitecto, arqueólogo y escritor francés, nos dice: “La arquitectura es el arte de construir. Se compone de dos partes, el arte y la ciencia. El arte comprende a las reglas sugeridas por el gusto, derivadas de la tradición. La ciencia, que se funda sobre fórmulas constantes y absolutas, nos remite a la naturaleza de los materiales, al clima y a las fuerzas que sobre la obra actuarán indefinidamente”.

Por el Arq. Gustavo Di Costa

Editor de Revista ENTREPLANOS


Entreplanosmayo 4, 2020
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Los empresarios de la industria de la construcción requieren contar con información financiera actualizada para tomar las decisiones correspondientes sobre sus futuras operaciones. En el complejo mundo de los negocios, caracterizado por el proceso de globalización de las empresas, la información económica y financiera cumple un rol muy importante al verificar datos indispensables para la administración y el desarrollo del sistema económico.

En este sentido, la contabilidad conforma una disciplina del conocimiento humano que permite preparar información de carácter general sobre la entidad económica. Dicha información es mostrada por los estados financieros. La expresión “Estados financieros” comprende: Balance general, estado de ganancias y pérdidas, estado de cambios en el patrimonio, ciclo de flujos de efectivo, notas y materiales explicativos. Obviamente, nosotros como profesionales de la industria de la construcción, necesitamos contar con ciertas herramientas de conocimiento práctico para comprender y anticipar los estudios pertinentes al estado económico, financiero y fiscal de nuestra empresa y de la materialización de una obra en particular. Dicho análisis lo realizan -o deberían realizar- todas las ramas de la industria, con el fin de prever los movimientos de ingreso y egreso de dinero, conjuntamente con otras variables (impuestos, erogaciones, gastos, etc.) que resultan de capital importancia tener siempre presentes.

En suma, las características fundamentales que debe ofrecer la información financiera son utilidad y confiabilidad. La “Utilidad” es entendida como la cualidad de adecuar ésta al propósito de los usuarios, vale decir, los accionistas, inversionistas, trabajadores, proveedores, acreedores, entidad gubernamental y, en general, la sociedad en su conjunto.

La “Confiabilidad” de los estados financieros refleja la veracidad de lo sucedido en la empresa.

El “Plan de negocios” se define como una herramienta versátil y de gran utilidad. Varias veces afirmamos en esta columna editorial, las muchas razones para planificar y se debe prestar a este tema la atención que merece. El objetivo del mencionado plan radica en presentar información pertinente y concisa, relativa a los recaudos y desembolsos que deberá enfrentar la empresa constructora a fin de examinar su capacidad para generar flujos futuros de efectivo, y evaluar su respuesta a efectos de cumplir con las obligaciones contraídas, determinar el financiamiento interno y externo, y establecer las diferencias entre la utilidad neta y los recaudos y desembolsos.

A fin de simplificar el análisis, acotándolo a los aspectos de interés para nosotros como profesionales de la construcción, dividiremos la información en tres puntos fundamentales: Egresos, ingresos e inversiones.

Los Ingresos suponen el avance registrado por nuestra obra, la cual será motivo de un proceso de certificación en el cual, de acuerdo con el lapso acordado para su emisión, se confeccionarán las obligaciones de pago hacia nuestro Comitente. Desde luego, todas esas acciones permanecen enmarcadas conforme a lo acordado en el pliego de condiciones generales de la obra y el correspondiente contrato. Entonces, la empresa percibirá un “Ingreso” de dinero proveniente de la sumatoria del precio de cada una de las tareas debidamente efectuadas en el lapso motivo del certificado. Los Egresos se registran a lo largo de la obra y producen diferentes erogaciones en concepto de abastecer al desarrollo de la misma de los pertinentes recursos de producción (materiales, mano de obra, equipos y herramientas). La sumatoria de los mismos producirán los costos directos que la empresa constructora afronta para la materialización de la obra. Nótese que, desde el vamos, existe un desfasaje de tiempo entre la disposición de los “Egresos” (los cuales se registran desde el día cero de iniciada la obra) y los ingresos (percibidos conforme se presenten los certificados de avance de obra).

Finalmente, las Inversiones muestran el “día a día” de la obra. Ello nos permite conocer el desembolso de dinero (traducido en recursos productivos) aplicado en la obra.

Por el Arq. Gustavo Di Costa

Editor de Revista ENTREPLANOS


Entreplanosabril 20, 2020
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4min333

Nuestra forma de construir, equivocadamente, acepta y tolera altos niveles de desperdicio (no hay más que ver el contenido de un volquete estacionado en la cercanía de cualquier obra para despejar dudas al respecto), y esa conforma una clara muestra de los altos niveles de improvisación y retrabajos que la ausencia de ciertos documentos (planos de replanteo, detalles constructivos, etc.) genera.

Poco a poco, nos vamos a ver obligados a cumplir con las reglas de juego, para que en la pelea: Planificación y Programación versus Improvisación, el knock-out levante el brazo victorioso de una construcción realizada con calidad y buena vida útil.

Este desperdicio por falta de planificación no sólo abarca el proceso de materialización de la obra en su estadio de plena producción. El desmadre de recursos -insisto, por falta de planificación- se traslada tristemente a la vida útil de la construcción. En cuanto a instalaciones se refiere, el derroche resulta sumamente serio ya que demanda recursos energéticos. Vale decir, una instalación mal planeada tendrá su correlato en cuanto a su verificada ineficiencia.

A diario se valora la necesidad del ahorro energético debido a limitaciones del recurso, cuestión económica, efectos ambientales, etc. De ahí se infiere que, la demanda de energía debería ser satisfecha a través de un uso racional de la misma que prolongue la disponibilidad de fuentes no renovables (combustibles fósiles y nucleares), y las sustituya paulatinamente por fuentes renovables, formas directas e indirectas de la energía solar y energía geotérmica, conjuntamente con el desarrollo de nuevas tecnologías.

Dentro de este escenario, se inscribe la eficiencia energética de los edificios, integrando un sistema más amplio y no como una estrategia aislada, considerando que el uso de combustibles fósiles ocupa un 86% y las energías renovables un 1% del consumo mundial y un 88% y 4% respectivamente del consumo a nivel nacional.

La educación del profesional en el ámbito institucional posibilitaría la implementación de normativas que premien la eficiencia mientras que, entre los diseñadores, permitiría incorporar, en la más temprana toma de decisiones, las pautas de diseño que consideren la efectividad en todas las etapas de la vida útil del edificio.

Paralelamente, debería promoverse, por parte del usuario, la apropiación de tecnologías y modos de uso que le serían en principio, culturalmente ajenos, y han demostrado ser el talón de Aquiles de las campañas y programas de promoción de energías renovables. Se ha comprobado que los subsidios no son la panacea de estos programas, sino la venta financiada de sistemas y equipos dónde el usuario se transforma en partícipe, mientras recibe la asistencia técnica durante todo el período de operación y mantenimiento de dichos sistemas.

Modestamente entiendo, que nada de ello será posible si ya, desde la obra misma, se acentúa el desperdicio por mala (o nula) planificación de los trabajos.

Por el Arq. Gustavo Di Costa

Editor de Revista ENTREPLANOS


Entreplanosabril 13, 2020
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6min391

Por: Arq. Gustavo Di Costa

La sociedad observa con asombro como la actual Pandemia por COVID19 crea hospitales en pocas semanas y desarrolla salas de asistencia sanitaria en plazos increíbles. Asistimos con ciertos niveles de incredulidad a la proliferación de una arquitectura para la salud la cual, al ritmo de las necesidades que la emergencia impiadosamente dicta, brinda satisfactorias respuestas en términos de Calidad, Precio y Tiempo.

Ello es factible dado que la Industrialización de la Construcción emplea absolutamente todos los métodos aplicados por la industria para lograr economías de mano de obra, aumento de la productividad, reducción de los costos de construcción, disminución de los plazos, y al mismo tiempo, una mayor calidad y constancia de la misma. Por todo ello, vale la pena aclarar los términos “Industrialización de la Construcción”, respecto al de “Construcción Industrializada”. El primero de ellos corresponde al PROCESO mientras que el segundo corresponde al RESULTADO.

La Industrialización, no es en sí misma la solución, es el camino para resolver un problema determinado a partir de un camino extenso, pero cada día mejor definido. La citada emergencia sanitaria no hace más que adelantar los plazos de aplicación de las soluciones, hasta hace pocas semanas,  en estudio. Ante este exigente contexto, somos los Arquitectos quienes debemos hallar las soluciones propias examinando, con la mayor atención posible, las innovaciones tecnológicas desarrolladas en cada región de nuestro territorio.

Muchos países en etapa de desarrollo, se encuentran en la actualidad planificando seriamente sus intentos preliminares encaminados hacia una gradual industrialización de sus métodos constructivos. Esa actitud sólo adquiere importancia y arraigo cuando la comprensión técnica va acoplada a un punto de vista inteligente en las aspiraciones y necesidades de la sociedad.

Un sistema constructivo industrializado debe responder a las exigencias humanas del momento, como lo hacen los productos industriales. En este caso, el cliente o promotor es quien después de analizar el mercado desde un punto de vista eminentemente económico, dicta el programa con las exigencias comerciales para ser interpretado por el equipo proyectista.

En ese contexto, antes de lanzar cualquier producto, llevará a cabo un pormenorizado relevamiento a fin de captar cuáles son las apetencias o deseos del futuro usuario de manera abstracta y objetiva para luego ofertar. Así pues, un sistema constructivo industrializado brindará como resultado un producto el cual deberá satisfacer ampliamente las exigencias de la sociedad en cuanto a condiciones de habitabilidad.

Entre sus múltiples ventajas, el empleo de los sistemas constructivos industrializados, por la repetitividad de tareas y especialización, reduce notablemente el tiempo de aprendizaje de los obreros, si se lo compara con los oficiales de la construcción “húmeda”.

El desafiante escenario nos motivó a desarrollar en la Facultad de Arquitectura de la Universidad Argentina de la Empresa (FADI/UADE) una propuesta para la creación de un Módulo Sanitario Industrializado (MSI) tendiente a verificar los conceptos antedichos. Sus elementos componentes son dimensionados mediante una relación aditiva.

Los mismos permanecerán normalizados de forma que, entre otros aspectos, puedan garantizar una calidad final constante y un mantenimiento preventivo y correctivo mínimo, ya que su ambición se basa en multiplicarse en aquellos sectores de bajos recursos asistidos por organizaciones sin fines de lucro que llevan a cabo actividades sociales en los mencionados sectores.

Si tenemos en cuenta que una empresa productora de automóviles es capaz de lanzar al mercado una unidad cada 2,5 minutos, entonces concluiremos que un sistema constructivo industrializado deberá participar en todas las etapas de la materialización respecto de dos características fundamentales: Programación y producción en cadena, admitiéndose un sistemático control de calidad. La repetición del proceso facilita la adopción de controles, los cuales pueden ser realizados de manera rápida y sencilla.

Este conjunto de definiciones e ideas poseen una filosofía en común: Mano de obra no especializada, simplificación, rápido montaje, alto grado de trabajo en serie y eficiencia.

Todo esto es, sin dudas, la construcción industrializada. Y mucho más…

 


Entreplanosabril 2, 2020
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3min252

Los presupuestos pueden abarcar el análisis de los tiempos (programas de trabajo), de los precios (presupuestos por cuantificación monetaria), de inversiones, etc.

En cualquiera de los casos podremos encontrar Presupuestos de Gastos Descriptivos, los cuales precisan la naturaleza y calidad de los materiales, la forma de construir la obra, las técnicas particulares a desarrollar, etc. Por otra parte, un sistema de Presupuesto de Gastos Cuantitativos de los distintos elementos de una obra (cómputo métrico). Finalmente, debemos contar con un Presupuesto de Gastos Estimativos (presupuesto de precios), encargados de fijar la magnitud del gasto calculado, a partir del cual, el profesional debe fijar porcentajes para su oferta.

Algo que llama poderosamente mi atención en los eventos y ferias de la construcción en las cuales nuestra publicación se presenta, tiene que ver con las consultas recibidas sobre diversos aspectos. Si ponderáramos cuál es el tema más convocante, seguramente, la forma de presupuestar los trabajos se llevaría el primer puesto.

Evidentemente, fijar un precio adecuado para la labor del profesional se convierte en una angustia que no es tal cuando se analiza el tema en profundidad. El carácter variable de cada uno de los encargos (por requerir particulares y específicos recursos de producción), puede ser uno de los factores que motiven la necesidad de una mayor información a la hora de estudiar el precio de una determinada encomienda.

Según sea la finalidad de la estimación será el procedimiento a emplear para su elaboración. Para sólo auscultar las posibilidades de un proyecto bastará el uso de métodos expeditivos aproximados. En ocasiones, dicha técnica toma el nombre de Ante-presupuesto o Presupuesto Global. Por ejemplo, para determinar el costo de una obra con características similares a otra ya realizada, bastará determinar su metraje y multiplicarlo por el costo específico del metro lineal, sin descuidar la influencia sobre este cálculo, de las variaciones del momento (mayores costos inflacionarios, por ejemplo) y las diferencias con las obras análogas cuyos precios se han adoptado.

Siempre recomendamos analizar exhaustivamente una obra antes de fijar un precio por ella.

El tiempo dedicado se compensará con creces en relación con las pérdidas que podemos sufrir al subestimar este importante aspecto de nuestro trabajo: La confección del presupuesto.

Por el Arq. Gustavo Di Costa

Editor de Revista ENTREPLANOS



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